他勇敢出走、再纳新而归，半生已过。带着对贸易行业的全部热爱，凌麟决定，职业生涯的下一个20年，要以另一种方式继续奉献给这个他始终深爱着的行业。

2017年10月27日，《2018年钢铁产业链发展形势高峰论坛》在唐山成功召开。此次会议邀请国内知名学者、行业领导和专家、具有丰富实际市场操作经验的企业领导、期货投资实战专家，以主题演讲和专题论坛的形式，深入剖析国内外宏观经济与金融形势，共同探讨2018年钢铁产业链市场形势和发展趋势，成果丰硕。

记者借此次论坛契机，拜访了见证中国过去20年钢铁发展历史，第一个成功为外资公司在华设立钢铁贸易部，也是第一个把热轧卷出口到海外的钢贸业第一人——凌麟。

凌麟，1992毕业于上海交通大学，1993年进入现代集团。曾在现代集团工作四年，全球最大的粮仓之一美国嘉吉（Cargill）公司工作七年，欧洲麦钢（Macsteel）集团工作七年，主要从事中国钢铁贸易部的设立，以及各类钢铁品种的国际贸易。至今，凌麟在贸易行业已经从业整整25年。

第一次见到凌麟，其矍铄的精神面貌，桀然的笑容，洪亮的嗓音给记者留下了深刻印象。

【记者】您最早是什么时候进入钢铁产业的? 当时的市场环境怎么样？

【凌麟】我是1992年大学毕业的，当年的我不会想到，自己能够见证钢铁贸易行业的整部兴衰史。这个行业曾经非常辉煌。20世纪上半期，美国是世界上主要的钢铁出口国，并推动全球钢铁贸易发展。特别是二战后，国际钢铁贸易获得前所未有发展，日本和德国钢铁制造水平逐渐赶超美国，这些发达国家的钢铁制造体系日益健全起来。

中国早先钢铁业发展滞后时期需要大量进口钢材，换句话说，中国是当时世界上最大的钢铁进口国之一。改革开放之后，一些国际大型企业纷纷在中国设立了分公司进行销售和技术输出：举个例子，那一时期的家用不锈钢都是进口的，再比如说，上海宝钢的业务线也引入了一部分日本更新迭代前的技术。

我的第一份工作是在韩国现代集团旗下的现代综合商社。当时我最大的成就，就是成功将韩国浦项钢铁（韩国唯一的钢铁国企）/仁川制铁（隶属于现代集团）的产品引入到中国，主要包括：浦项的集装箱板、仁川的冷轧不锈钢板，而这些产品在当时的中国几乎都是空白，或者说国内同类产品的产量极低、质量也很差。

【记者】您是什么时候开始做钢铁出口国外的生意呢？

【凌麟】在看到国外对于一些初级产品存在较大进口需求这一商机后，我开始寻找如何将钢材出口到国外的途径。但彼时，国内钢铁出口意识完全没有认知，也不了解产品质量、包装、物流等环节的管理体系，想要在这样一个大背景下实现钢材出口几乎是一件不可能的事情。

但是，我是个很不服输的人。1995年，我将国外的企业高管请到国内钢厂来参观和交流，之后再给对方提供一些产品进行试用，在反复沟通之后，终于打动了国外企业，首次将半成品出口到韩国。那个时期，真可以用“排除万难”来形容中国钢铁的出口，值得欣慰的是，当一个富矿被撕开了一个口子，之后将会有源源不断的价值被挖掘出来。

在这样的环境下，以东北的本溪钢铁为代表的中国钢铁产业，也从几乎没有出口转变成为以出口为主要创收项目的新的商业模式。

【记者】作为钢铁贸易行业第一人，您从业经验中一定有很多难忘的第一次，可否给我们分享一下？

【凌麟】我是1997年进入美国嘉吉的，这是一家130多年历史的巨头，刚开始我担任经理。

那个时候，国内钢贸行情依赖大量进口钢材来赚钱，且国际市场对中国生产钢材产品的认知十分有限，我结合行情对产业的发展趋势做出一个大胆的预判：要做出口生意。但在当时，这是非常具有前瞻性的想法，一开始，公司高层及很多同行都认为我的想法是在浪费时间，没有什么价值。我坚持说服老板“中国未来钢材的出口量一定将呈级数倍增长”，而后面一系列由我开创的“第一次”，证明了我扎实的行业理论和精准的趋势预判。

1998年，在进入嘉吉的第一个年头，我成功划开了欧美市场，将中国的热轧线材推向美国，而在1997-1998年期间中国钢材的年产量还未达到1亿吨，此前美国每年500-700万吨线材进口量中并没有中国的产品。至此以后，美国开始了对中国这一产品的采购，且年采购量保持在15-20万吨左右，涉及到的客户包括著名的汽车厂商、家具厂、弹簧生产企业等。所以，我和美国人做生意从那个时候就开始了，我也非常了解美国人做进出口贸易的方式方法。

1999年，作为当时国内的新品种的H型钢，我带领团队向东南亚市场主攻并最终拿下了这块“处女地”，成为泰国当时最大的供应商并快速垄断了当地市场；

2000年，我第一次把宝钢的热轧卷板推向印度市场，与此同时，宝钢/鞍钢/本钢的热轧和冷轧产品也陆续开启了对美国的出口；

2002年，我第一次把印度球团（铁矿制品）、巴西生铁引入到国内，在当时的国内市场引起了不小的轰动。

【记者】看来那是您职业生涯的巅峰吧？

【凌麟】其实，真正的巅峰在后面。随着全球钢贸行业的繁荣，韩日系钢贸下滑剧烈，而新的一极港资、欧洲公司迅速崛起，产业格局的重塑势必带动人才随之流动，我加入了另一个国际行业巨头——麦钢国际。

如果说嘉吉工作让我学会了“高瞻远瞩”对于经营一家企业的重要性，那一旦有了这一思想高度，加之个人综合能力，我进入麦钢后显得更加得心应手。

2004年进入麦钢后，我并未盲目开展业务规模，而是先花了三个月时间制定“出口生意”的业务规划，元旦过后，我带领自己12人的团队正式开始“攻城拔寨”。为了成就更高效的工作流程，我要求团队成员将57家钢材厂商按照产品品类和质量、销售地域、物流便捷度等进行划分，精选出25家企业作为重点发展对象，在2007-2008年期间，这25家采购企业再一次被精编至15家长期合作伙伴做精、做强。

构建一个集信用、实力、运输于一体的采购企业分级运营体系，大幅提高了企业运转效率和创新能力。在这样良序循环的氛围下，我带领团队实现了麦钢的国内钢材出口量由04年的45万吨到08年的165万吨的飞跃，实现年度1.2亿美金的创利，且出口品种、数量均属行业领先地位。

而这一成绩，对于彼时至今，与麦钢在行业竞争中任三分天下的英国斯坦科公司（Stemcor）和瑞士德高公司（Duferco）来说，依然是一个不可撼动的“神话”。

对此，凌麟始终都谦虚地表示，“没有前期的准备和企业管理的优势，我们是无法交出这样满意的答卷的，中国钢厂太多，国外企业采购中国钢材没有一套完整科学的逻辑，我做到的是将我个人的行业信誉、统筹管理能力、对客户和行情的把控、以及对贸易机会的敏感度综合起来，更好地为公司的盈利创造更好的条件。”（文/小潘）